Transformation: Covid-19 hat fundamentale Dinge aus den Angeln gehoben: Supply-Chains wurden unterbrochen, Kunden bleiben weg, das operative Geschäft liegt brach. Unternehmen kämpfen ums Überleben und CEOs fragen sich, wie verwundbar ihre Organisation eigentlich ist und wie sehr sie solchen globalen Erschütterungen standhalten kann.
Externe Einflüsse dieser Größe sind glücklicherweise der Ausnahmefall. Wachsende Kundenbedürfnisse und dynamische Marktbewegungen sind es aber nicht, und darauf muss ein Unternehmen zuverlässig reagieren, will es nicht ins Hintertreffen geraten. Voraussetzung dafür ist das Verständnis für den Wandel. Die Chefetage, deren Aufgabe es gewiss nicht ist, sich mit operativen Details auseinanderzusetzen, muss sich dennoch damit beschäftigen. Schließlich entscheidet das Management über die grundlegende Veränderungsbereitschaft des Unternehmens.
Nicht nur die Bereitschaft dazu, sondern auch das Antizipieren von Veränderungen ist essenziell, um die Position am Markt zu halten und idealerweise auszubauen. Deshalb sollte der Veränderungswille fest in der Firmen-DNA verankert sein und als Teil der strategischen Überlegungen ganz oben auf der Chef-Agenda stehen. Erst dann entwickeln Unternehmen die notwendige Agilität, um sich an beliebige Marktunwägbarkeiten anzupassen oder die Customer Excellence voranzutreiben.
Prozessoptimierung braucht Transparenz und Tempo
Grundlage jeglicher Veränderung, egal ob von externen Vorfällen ausgelöst oder proaktiv angestoßen, ist die Transparenz im Unternehmen: Sie wiederum bedingt die genaue Kenntnis der Geschäftsprozesse, denn nur mit diesem Wissensbaukasten kann die Tragweite von Veränderungen validiert und am Ende sinnvoll umgesetzt werden. „Don’t let the process own you, own the process“ sollte das leitende Credo für jedes Unternehmen sein. Geschwindigkeit ist dabei ein Schlüsselfaktor: Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt.
Inmitten aller Veränderungsprozesse besteht die Rolle des CEO darin, die Ausrichtung seines Unternehmens regelmäßig in Frage zu stellen – und in seiner Bereitschaft, sie neu zu erfinden: Veränderungen sind nicht immer nur inkrementelle Anpassungen, sondern können massiv an der Substanz des Unternehmens nagen. Solch gravierende Umwälzungen mental zuzulassen, ist schon nicht einfach. Die tatsächliche Umsetzung in Gang zu bringen, sie Mitarbeitern und Stakeholdern schmackhaft zu machen und sich schließlich dem Markt zu stellen und sein Urteil abzuwarten, erfordert großen Mut.
Der Umbau des Unternehmens ist immer Chefsache
Das gefestigte Know-how über Geschäftsprozesse reduziert nicht nur das Risiko eines solchen Schrittes, sondern erlaubt auch Experimente und Spielvarianten, die für die Feineinstellung der Veränderungen wichtig sind, um die eigene Position im Markt zu optimieren. Es steht viel auf dem Spiel, und daher kann kein CEO Veränderungen dieser Tragweite delegieren, sondern er muss diese Entscheidungen selbst verantworten. Die Gestaltung der künftigen Entwicklung seines Unternehmens wird nur dann gelingen, wenn das Management dazu bereit ist, sich mit den grundlegenden Geschäftsprozessen auseinanderzusetzen.
Die Pandemie wird bald vorbei sein – und die Unternehmenslandschaft umgewälzt haben: mit neuen Arbeitsmodellen, aber auch veränderten Beschaffungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozessen. Führungskräfte sollten ihre Erkenntnisse aus der Covid-19-Pandemie als Blaupause für künftige Krisen betrachten, egal ob kleine oder große. Tatsächlich steht die nächste gewaltige Herausforderung schon vor der Tür, in Form einer deutlich subtileren, weil lang gestreckten Schockwelle: der Klimawandel. Auch er wird Unternehmen und Führungskräften viel Agilität abverlangen. jf
